Costruzione di scenari futuri per l’azienda
Costruire scenari futuri (o “scenario planning”) è un metodo utilizzato per esplorare e anticipare possibili sviluppi futuri, in modo da preparare l’azienda ad affrontare incertezze. Questa tecnica non mira a prevedere il futuro con precisione, ma a identificare percorsi plausibili che possano emergere da tendenze attuali e forze di cambiamento.
1. Identificare i driver del cambiamento
Un Driver di Cambiamento è un cambiamento importante in atto che potrebbe avere un impatto dirompente o trasformativo sulla società. Cioè forze chiave che influenzano il contesto futuro con impatto naturalmente sull’azienda. Schwartz (1991) definisce i driver come “fattori fondamentali che modellano il futuro di un ambiente operativo”. Questi possono essere suddivisi in categorie come:
- Economici: Trend nei costi di produzione o nelle dinamiche di domanda e offerta.
- Tecnologici: Innovazioni nei processi produttivi o nelle tecnologie di analisi alimentare.
- Sociali: Cambiamenti nelle preferenze dei consumatori verso prodotti sostenibili.
- Ambientali: L’impatto delle normative ambientali e delle pratiche di agricoltura sostenibile.
Riferimento: Schwartz, P. (1991). The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World. New York: Doubleday.
2. Analisi delle incertezze chiave
Uno degli elementi fondamentali nella costruzione di scenari è distinguere tra variabili certe e incerte. Van der Heijden (1996) osserva che “la chiave della pianificazione degli scenari è saper individuare quali incertezze possono avere un impatto significativo e quali sono relativamente trascurabili”. Per un’azienda che opera nel settore dell’analisi alimentare, queste incertezze potrebbero includere:
- Cambiamenti normativi: Nuove leggi potrebbero richiedere standard più rigorosi.
- Progresso tecnologico: Innovazioni nel campo dell’analisi o della sicurezza alimentare.
Riferimento: Van der Heijden, K. (1996). Scenarios: The Art of Strategic Conversation. John Wiley & Sons.
3. Definire assi di incertezza
Gli assi di incertezza rappresentano le due variabili principali che hanno il maggior grado di incertezza e il più grande impatto sull’azienda. Secondo Schoemaker (1995), questi assi formano la struttura per la costruzione di scenari. Nel settore dell’analisi alimentare, due assi chiave potrebbero essere:
- Innovazione tecnologica rapida vs. stagnante
- Regolamentazione leggera vs. stringente
Riferimento: Schoemaker, P.J.H. (1995). Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking. Sloan Management Review, 36(2), 25-40.
4. UPS Unità di previsione strategica come evoluzione per garantire la sostenibilità
Gli scenari sono descrizioni dettagliate di come il futuro potrebbe svilupparsi, basate sulle incertezze identificate. Ogni scenario rappresenta un percorso possibile e aiuta l’azienda a esplorare strategie per affrontare futuri differenti. Schoemaker e Cornelius (1997) suggeriscono che “la creazione di scenari non serve a indovinare il futuro, ma a esplorare alternative credibili e prepararci ad esse”.
Esempi di scenari per un’azienda di analisi alimentare:
- Scenario 1: Innovazione sostenibile: Aumento della richiesta di prodotti sostenibili e nuove tecnologie di analisi più efficienti.
- Scenario 2: Norme stringenti: Regolamentazioni severe spingono verso un maggiore controllo della qualità alimentare.
- Scenario 3: Innovazione lenta: Un rallentamento nello sviluppo tecnologico impone una competizione basata sul prezzo.
Riferimento: Schoemaker, P.J.H., & Cornelius, P. (1997). Strategic Foresight. Cambridge University Press.
5. Valutazione degli impatti
Dopo aver costruito gli scenari, è essenziale valutare il loro impatto sull’azienda. Un’analisi SWOT (Forze, Debolezze, Opportunità, Minacce) può essere utile in questa fase per identificare i punti di forza dell’azienda da sfruttare e i rischi potenziali da mitigare in ciascuno scenario.
6. Identificare segnali deboli e monitoraggio
I segnali deboli (o weak signals) sono indicazioni precoci di tendenze emergenti che potrebbero influenzare il futuro. Day e Schoemaker (2006) evidenziano che “il monitoraggio dei segnali deboli è un modo per anticipare sviluppi importanti prima che diventino evidenti”.
Riferimento: Day, G. S., & Schoemaker, P. J. H. (2006). Peripheral Vision: Detecting the Weak Signals That Will Make or Break Your Company. Harvard Business Review Press.
7. Sviluppare piani di azione
Dopo aver costruito e analizzato gli scenari, l’azienda può sviluppare strategie per affrontare i diversi futuri. Questo include piani di contingenza, investimenti in nuove tecnologie o formazione per adattarsi ai cambiamenti.
Per non rimanere come una oca giuliva!
L’esperienza in azienda dei laboratori di futuro supporta la transizione paradigmatica, in cui una molteplicità di elementi indica già la scomparsa di un mondo in attesa della nascita di un altro.
Bibliografia consigliata:
C. Battistella (2014). Scenari futuri e strategia aziendale. Franco Angeli.
- Questo libro spiega come integrare la costruzione di scenari all’interno della pianificazione strategica aziendale, concentrandosi su metodi e strumenti pratici.
G. Costa, A. Gubitta, & G. Pittino (2019). Organizzazione aziendale: un approccio integrato. McGraw-Hill.
- Sebbene il testo tratti temi generali di organizzazione aziendale, fornisce spunti interessanti sulla gestione delle incertezze e sull’adattamento strategico ai cambiamenti futuri.
M. Masini (2000). Scenario Planning: gestire l’incertezza per governare l’impresa. Egea.
- Questo libro si focalizza sulla pianificazione degli scenari come strumento per gestire l’incertezza nel mondo aziendale e adattarsi ai cambiamenti.
R. Poli (2013). Anticipare il futuro: studi di previsione e scenari. Carocci Editore.
- Poli esplora l’anticipazione del futuro come disciplina e introduce il concetto di previsione e scenari applicabili a vari settori, incluse le aziende.
F. Rullani & M. Vicari (2009). Il management della complessità. Il Mulino.
Schwartz, P. (1991). The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World. Doubleday.
Van der Heijden, K. (1996). Scenarios: The Art of Strategic Conversation. John Wiley & Sons.
Schoemaker, P.J.H. (1995). Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking. Sloan Management Review.
Day, G. S., & Schoemaker, P. J. H. (2006). Peripheral Vision: Detecting the Weak Signals That Will Make or Break Your Company. Harvard Business Review Press.